Veranderen start met een positief mensbeeld
Vroeger was het makkelijker. Gewoon top-down veranderingen verzinnen en implementeren. Gelukkig weet bijna iedereen nu al wel dat succesvol veranderen alleen mogelijk is als je het enthousiasme van je medewerkers weet in te zetten voor je doelstellingen. Dat lukt volgens mij alleen als je gelooft in een positief mensbeeld. Dat medewerkers van nature het beste willen met jou en je bedrijf.
Medewerkers willen meedoen
Het eerste uitgangspunt hierbij is dat medewerkers graag willen meedoen om samen verder te komen. Zelfs als dit voor een deel van hen onzekerheden betekent. Iedereen is bereid te veranderen. Mocht dat soms anders lijken, komt dit door het niet kunnen voorstellen, niet kunnen aanhaken of soms gewoon niet weten. Het enige wat je dan moet doen is de helpende hand uitsteken. Het tweede uitgangspunt is dat medewerkers heel goed weten wat je moet veranderen om nieuwe doelen te halen. Afhankelijk van hoe vernieuwend je bezig gaat varieert dit van het kunnen helpen met het hoe, tot het volledig invullen van zowel het waarom, hoe als het wat.
Denk en doe vanuit een positief mensbeeld
Als je dit positieve mensbeeld verankert in je denken en doen is het niet meer dan logisch om zoveel mogelijk medewerkers te betrekken. Dat zorgt voor succes en bovendien doet dit ook iets met jou. Je wordt als leider oplossingsgericht en alert op hulpvragen en alleen dat al geeft meer energie en plezier. Om samen aan veranderingen te werken is het handig om wel 6 basisregels aan te houden, want voordat je het door hebt zit je iemand te veranderen.
Iedereen wil en kan meedoen met veranderingen, maar pas op dat niemand het gevoel krijgt dat jij die persoon wilt veranderen
1. Creëer een begrijpelijk en transparant toekomstbeeld
Presenteer het doel zo simpel en transparant mogelijk en het liefst ook de beschrijving van hoe je bij dat doel wilt komen. Gebruik positieve beschrijvingen. Vertel wat je graag wilt bereiken en niet wat je wilt vermijden. Vermeld bij mogelijk oplossingen hoe je ziet dat dit bijdraagt aan het doel. Vermijd rammelende constructies in je verhaal en laat geen relevante informatie weg. Als je verwacht te moeten bezuinigingen, vertel dan gewoon waarom en welke alternatieven je bekeken hebt. Als je slechts positieve gevolgen vermeldt en mogelijke negatieve impact weglaat vertrouwt niemand je nog. Natuurlijke verantwoordelijkheid en enthousiasme maakt dan direct plaats voor achterdocht of onverschilligheid. Het is overigens slim om bij ieder communicatiemoment expliciet te vragen hoe het zit met de ervaren compleetheid. Gewoon recht op de man af. Voordat je het weet ben je iets vergeten of ben je verkeerd begrepen.
2. Geef focus op het doel van de veranderingen
Focus altijd op waar je naartoe wilt. De toekomst waarin we met elkaar beter werken. Dit keer is de weg ernaartoe niet primair bepalend, maar het gewenste resultaat wel. De aandacht moet niet direct wegvloeien naar meningen over in te zetten middelen (b.v. zelfsturing, segmentatie, digitalisering of bezuinigen op arbeidsplaatsen) of gehanteerde aanpakken. Dit zijn allemaal mogelijke oplossingen om ons doel te bereiken en dat komt later aan bod. Pas als je samen de stip op de horizon gedeeld hebt kun je het hebben over de weg er naartoe.
Het begint niet met de weg ernaartoe, maar met focus op de stip op de horizon
3. Kies bewust hoe je medewerkers gaat betrekken
Graag zou je iedereen overal en altijd willen betrekken, maar dat is om allerlei redenen niet altijd mogelijk. Of dat legitieme redenen zijn moet je goed met elkaar verkennen. De uitkomst van deze verkenning vraagt een stevig besluit en duidelijke uitleg over het waarom en de consequenties. Je kan namelijk zo’n besluit niet zo makkelijk terugdraaien. Is het echt nodig om in een klein comité een doel of oplossingsrichting te kiezen? Prima, leg het uit. Zorg dan dat er vertrouwen in het kleine comité kan ontstaan en leg uit wanneer medewerkers wel kunnen participeren en wat je dan voor inbreng nodig hebt. Het is overigens niet raar dat je in een volgende fase medewerkers anders betrekt.
Hierbij gelden wel wat randvoorwaarden:
- Bewaak de grenzen van de professionele integriteit van je medewerkers. Neem geen besluiten over het werk van een ervaren vakman, zonder hem te betrekken.
- Volledige betrokkenheid kan alleen met een kleine regiegroep. Laat zo mogelijk de medewerkers invloed hebben op wie er betrokken worden of communiceer anders wie, waarom betrokken is;
- Verminder niet de betrokkenheid in een latere fase als je dat niet transparant kan uitleggen aan je medewerkers. Dit leidt anders direct tot een afstand in de gerealiseerde samenwerking.
- Wees expliciet in de gekozen aanpak en de impact daarvan als je iemand betrekt. Waar kan niet meer over gediscussieerd worden en op welke punten verwacht je een duidelijke inbreng. Wat kan er nog als de vaststaande kaders te veel beperkingen opleveren?
4. Geef ruimte om aan te haken
Geef iedereen de ruimte om betrokken te kunnen worden. Je hebt het niet altijd door hoe ver je in denken al bent en wat voor kloof dat voor een nieuwkomer betekent. Neem de tijd om iemand in te wijden. Hierbij helpt het gebruik van een drietraps raket: Laden, vertalen en organiseren.
- Laden betekent dat je iemand ruimte geeft om een beeld te krijgen van de gewenste wereld en hoe dat eruitziet of hoe dat voelt. Bijvoorbeeld wat zeggen klanten dan over ons en wat verwachten ze dan. Waar juichen we met elkaar over en wanneer springen we allemaal uit de startblokken.
- Vertalen zorgt ervoor dat eenieder zich een beeld kan vormen wat dit qua gedrag betekent. Wat doe ik dan? Welke vooroordelen hanteer ik? Wanneer word ik beloond?
- In organiseren tenslotte vorm je je een beeld van wat we dan moeten regelen in onze processen, systemen, aanpakken en procedures.
5. Wees consistent en voorspelbaar
Het vertrouwen in en geloofwaardigheid van leiders kunnen net dat zetje geven dat nodig is om mee te gaan in je ideeën en wil verkennen en experimenteren. Naast de aantrekkelijkheid van je doel is daarom consistentie en voorspelbaarheid van het gedrag van leiders in een verandering bepalend voor het enthousiasme waarmee je organisatie meedoet. Draag constant dezelfde boodschap uit en wees vooral constant in je manier van kijken naar medewerkers. Wees voorspelbaar door ook tijdens de verandering al het nieuwe gedrag te hanteren. Wees alvast een voorbeeld. En niet te vergeten, als je het even niet weet is de beste reactie gewoon zeggen dat je het (nog) niet weet.
6. Leiders ondersteunen en laten zich ondersteunen
Bij een verandering staat iedereen op de foto, wordt van iedereen verwacht te bewegen. Jij hebt wellicht een nog moeilijkere opdracht als leider binnen je organisatie. Initiëren, zelf bewegen en anderen ondersteunen mee te bewegen in de verandering. Voor de meeste leiders levert dit regelmatig verwarrende situatie op die een risico vormen in het veranderproces. Wees daarom als leider transparant over deze complexiteit. Vertel spontaan wat dat voor jou betekent en welke hulp jij daarom nodig hebt. Dat voorkomt een “niet verandert willen worden” reflex bij medewerkers.
Succes met veranderen
Zoals uit bovenstaande blijkt, kun je met een positief mensbeeld en 6 basisregels veranderingen samen met je medewerkers aanpakken. Zo lukt het je een team enthousiaste medewerkers om je heen te verzamelen, die je helpen jullie doel succesvol te behalen. Zorg wel dat je veel doet en stapsgewijs verbetert en niet slechts je pen in beweging brengt. Daarover een volgende keer. Meer weten? Mail je vraag naar ln.dlevstea@ofni.