Zo af en toe is het goed om eens in de spiegel te kijken en te reflecteren op de dingen die je doet en gedaan krijgt. Hoe komt het nu dat ik ondanks alle veranderingen die gaande zijn toch relevante resultaten weet te boeken? Wat doe ik nu anders dan anderen die in dezelfde omgeving – met minder operationele verstoringen – veel minder resultaat weten te behalen?
Van Aetsveld heeft een best practice model ontwikkeld, genaamd de Resultaat Regisseur. In een hybride/complexe omgeving regisseren we daarmee de projecten die we doen naar relevante resultaten. Hierbij spelen verschillende aspecten een onderscheidende rol. Op een aantal van deze aspecten gaan we hieronder in aan de hand van een voorbeeld.
Allereerst wat context. Het betreft een internationaal opererende organisatie met vestigingen in vele landen over de hele wereld. Er is roofbouw is gepleegd op de IT voorzieningen; investeringen gingen naar een groot wereldwijd project (dat faalde) en er werden geen investeringen gedaan om de kwaliteit van de operatie op orde te houden. Maar dat is geschiedenis. De projecten van nu maken onderdeel uit van een corporate programma dat zowel op korte termijn een aantal operationele verbeteringen wil doorvoeren (als gevolg van deze achtergebleven investeringen), als een grote strategische verandering voor de langere termijn.
Veranderende omgeving en operationele druk
Bij de organisatie gebeurt veel. Op diverse sleutelposities worden managers vervangen om een nieuwe werkcultuur te introduceren. De aansturing van het programma verandert; er worden snel project- en programmamanagers aangenomen (en soms ook weer vervangen). Daarnaast wordt de scope van het programma aangescherpt, waarmee ook de opzet en structuur verandert. De manier waarop gerapporteerd wordt (en aan wie en met welke frequentie) is ook flink aan verandering onderhevig. En niet eenmalig: het afgelopen jaar is dit 4x gebeurd.
Naar aanleiding van een uitgevoerd onderzoek in mijn project blijkt de urgentie van de benodigde verbetering in de operatie nog groter te zijn dan we eerst hadden verwacht. Tot op topniveau in de organisatie is aandacht voor dit issue. Ik kies ervoor om hierop te focussen op het gaan realiseren van deze operationele verbeteringen.
Tijdens de verbouwing is de winkel natuurlijk gewoon open. Dit betekent dat de collega’s met wie we samenwerken om deze noodzakelijke veranderingen te realiseren, ook regelmatig aan de slag moeten om de winkel draaiende te houden en dringende problemen direct te helpen oplossen. En van die laatste zijn er nogal wat.
Door te focussen op het belang van de gewenste eindsituatie, door open (geen geheimen) en breed (van hoog tot laag in de organisatie) te communiceren en door ruimte te geven aan het vakmanschap van de engineers (de echte vakmensen) houden we passie, energie en aandacht op het project en maakt het team tijd om met elkaar te werken. Ook al zijn we een internationaal team, We komen toch regelmatig bij elkaar, waardoor we elkaar goed leren kennen en het belang van de voortgang steeds voor iedereen helder blijft. Ik probeer zo het beste uit ons team en de mensen te halen.
Corona
En dan bereikt de Corona epidemie Europa en gaan we in lockdown. Grote crisis in de organisatie want in alle landen gaat iedereen thuiswerken en moeten extra voorzieningen geregeld worden om de informatiesystemen en communicatiesystemen te blijven gebruiken. En zoals bij zovele organisaties moet ineens iedereen kunnen video-vergaderen. IT gaat in een 24×7 rooster werken om het thuiswerken te kunnen faciliteren en de daarvoor benodigde capaciteit te realiseren. Nog meer druk op onze teamleden en op de resultaten. Opeens wordt nog veel duidelijker hoe afhankelijk we zijn van goed opererende IT applicaties en voorzieningen.
Reizen is er vanzelfsprekend niet meer bij en informeel overleg valt weg. Workshops en presentaties waarin je ook de non-verbale communicatie meekrijgt vallen weg. Bouwen aan persoonlijke relaties om goed te kunnen samenwerken wordt lastiger.
Dus organiseren we teams-standups (2x per week) en regelmatige collegiale ochtend check-ins van een kwartiertje: hoe gaat het met je, wat ga je doen vandaag, kan ik je ergens bij helpen. Hiermee organiseren we het informele koffie-gesprek.
Ook de CEO pakt voortvarend door en geeft het (goede) voorbeeld: iedere week spreekt hij in 3 tijdzones alle organisatieonderdelen bij en houdt daarmee ons op de hoogte van wat er gebeurt, wat de impact is op de business, klanten en relaties, en hoe we én zorgen dat we gezond blijven én versneld op de nieuwe manier met elkaar gaan samenwerken. Onder andere door ook fun-time te organiseren en collega’s op te roepen dit ook zelf te organiseren; zo ontstaan video-yoga sessies, karaoke meetings, etc. Work hard, play hard.
Dus ondanks de lockdown blijven we focussen op menselijke aandacht.
Resultaten en complimenten
Een uitdaging als je elkaar niet meer fysiek ziet is om de vaart er in te houden. Ook door de eerder genoemde wijzigingen in de programmaorganisatie, de (on)regelmatige, urgente vragen om informatie vanuit het management, wisselende rapportagestructuren en -formats, is dit een uitdaging. Ondanks die vele veranderingen weten we koers te houden. Dit doen we enerzijds door te focussen op het belang en de noodzaak van de te realiseren verandering, anderzijds door het ‘gedoe’ weg te houden van de mensen die het echte werk moeten doen.
En we testen successen en delen deze. Na een succesvolle test voeren we de verdere veranderingen door en delen we het succes met het management. Die zijn erg blij. We delen het succes in interne communicatie organisatie-breed waarbij we vooral het team – de mensen die het echte werk doen – onder de aandacht brengen. Dit houdt hen gemotiveerd en ze voelen zich (terecht) gewaardeerd. Hun succes is mijn succes. En niet andersom.
Ondertussen kijken we verder naar andere verbeteringen want we zijn nog niet klaar. We voeren een proof of concept uit waarin we een nieuw idee testen. Succes. De betrokken engineer maakt een demo van de verbetering en die tonen we aan het architectuurteam en het management. Ze zijn enthousiast en de engineer voelt zich gewaardeerd. We gaan niet zelf op het podium staan, maar we geven ruimte aan de talenten in de organisatie. Met het team kunnen we flexibel opereren doordat een door management gevraagde additionele optie direct begrepen wordt door de teamleden. Het belang achter de vragen is duidelijk en daardoor zijn we in staat dit snel, goed en gedegen te onderzoeken en terug te rapporteren.
En alles bespreken we open in de teamsessie 2x per week waarin we ook een externe leverancier hebben aangehaakt. Open en transparant. Ook over prijzen hebben we geen geheimen naar elkaar en dat vertrouwen betaalt zich uit doordat de mensen van de leverancier ons echt helpen en toch geen misbruik maken van hun positie. De leverancier voelt als een onderdeel van ons.
Ondertussen houd ik het team vrij van de governance- en rapportageperikelen rond de alsmaar veranderende programmastructuur (het gedoe). Het leveren van waarde en resultaat is belangrijker dan documentatie, rapportages en auditeerbaarheid. Belangrijker, dus zeker zorgen we voor de juiste en noodzakelijke vastlegging. Maar wel zodanig dat het team lekker door kan met meters maken.
In het teamoverleg ligt de focus op de te behalen resultaten en hierbij laten we de verantwoordelijkheid voor het realiseren hiervan liggen bij degenen die het echte werk moeten doen. We geven hen de ruimte die ze als professional verdienen om daarmee de dingen te doen die nodig zijn. Natuurlijk is er intercollegiale intervisie (sommigen zouden het kwaliteitscontrole of acceptatietesten noemen) en bespreken we de eisen van het eindproduct. Wanneer is het klaar? Goed is goed genoeg.
Onverwacht worden we betrokken bij andere bijeenkomsten, naast allerlei managers en leidinggevenden. Bij de introductie wordt gezegd dat wij er ook bij moeten zijn, want wij zorgen dat er in ons team wel resultaten worden gehaald. Prachtig.
En niet onbelangrijk: de complimenten worden gedeeld met het team. En er is geen Team(s)bijeenkomst waarin er niet wordt gelachen!
Meer weten en theoretische achtergrond
Het gedachtengoed waar we bij deze opdracht van uitgaan, heet bij ons de Resultaat Regisseur. Enkele principes die hierboven aan de orde waren: passie, energie, experimenteren, het beste uit het team en de mensen halen, meten=weten, een mix van dogmatisch en praktisch, samenwerking. We doen datgene wat nodig is om op een rustige manier de relevante resultaten te behalen.
Van Aetsveld heeft een best practice framework ontwikkeld dat een mix is van meer dan 500 mensjaren succesvol project- en programmamanagement en de theoretische kaders van projectmatig werken, Agile, Scrum en Lean.
Wil je meer weten, neem dan contact met ons op. Samen kunnen we kijken waar we deze principes kunnen toepassen om ook in jouw project(en) de relevante resultaten op een prettige manier te bereiken. Of we kunnen jou en je team opleiden/coachen in het gedachtegoed. Dat alles zodat jullie ook op een leuke en werkbare manier continu succesvol kunnen zijn en blijven relevante resultaten boeken.
